Home
Actueel
Visie
De 7 fasen
Boeken
Artikelen
Verwante teksten
Tegenkrachten
Over Margarete
Quotes / Test
Links / contact
   |
De ontwikkelingsweg van commerciële organisaties in zeven fasenFase 1 De theocratische organisatieVoor een goed voorbeeld van fase 1 moeten we terug in de tijd naar het oude Egypte. De Egyptenaren geloofden dat de aarde plat was en Egypte het middelpunt van de aarde. De priester- koning of farao vormde het middelpunt. Hij vertegenwoordigde God op aarde. Alles: grond, mensen en het leven, behoorde toe aan de farao. Een bewustzijn van zichzelf als individu, bestond in die tijd nog niet. Ook in onze tijd zijn er nog overblijfselen van de theocratische fase te vinden. Fase 2 De autocratische organisatieDeze organisatievorm uit het (soms nog recente) verleden, is meestal een familiebedrijf met een strak hierarchische gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer. Het leiderschap is autoritair en paternalistisch en sterk vanuit de eigen intuïtie. Kennis werd overgedragen van vader op zoon. De werknemers zelf zijn passief en gehoorzaam. Iets als zelfstandig denken, zelf initiatieven en verantwoordelijkheid nemen komt niet voor. Het bedrijf heeft de sfeer van een familiegroep en biedt als zodanig samenhang en geborgenheid (de oude groep). Fase 3 De bureaucratische organisatieNa de tweede wereldoorlog treden in het bedrijfsleven in rap tempo veranderingen op. Het is de taak van het management ervoor te zorgen dat het ingewikkelde geheel van met elkaar samenwerkende mensen en technologie, soepel verloopt. Belangrijke taken in fase 3 zijn: plannen, budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Systemen en het systeem-denken doen hun intree. De manager is de bestuurder van die processen. Hij vervult de ik-functie in de organisatie. Sturing van het bedrijf is niet langer meer een zaak van intuitie en natuurlijk leiderschap, maar van nuchtere vakkennis en vakmanschap. Kenmerkend voor fase 3 is dat alles gericht is op het bereiken van een doel en van resultaat. Jezelf profileren en je meten met anderen, het competitie element, is belangrijk. Dat is met name in commerciële organisaties waar te nemen. Doordat het bedrijfsklimaat gericht is op prestaties laten mensen zich gemakkelijk door motieven van het ego leiden. Het gevolg is dat profit organisaties in fase 3 gemakkelijk omgangspatronen ontstaan waarbij de een zich tegenóver de ander plaatst en deze zelfs als concurrent kan gaan ervaren. Veruit de meeste bedrijven verkeren in onze tijd in fase 3. De systeem-benadering werkt goed als zij in dienst staat van de kerntaak van de organisatie, maar heeft negatieve effecten als het denken in systemen doel op zich wordt. Alles draait dan om beurskoersen en hoge winsten behalen. Dat leidt er toe dat er veel gereorganiseerd en gesaneerd wordt. In een dergelijke sfeer groeien onderlinge verdeeldheid, wantrouwen en negativiteit. Daardoor is er vaak weinig plaats voor groei. Gevolg: stress. In fase 3 ontstaan de problemen vaak door een verouderde manier van denken. Fase 4 De transformerende organisatieHier gaat het er om de oude orientatie los te laten en de stap van buiten naar binnen te zetten. Dat heeft te maken met het vinden van de essentie van de organisatie: de missie, de identiteit en de visie. Wat is de reden dat we hier zijn? Waartóe zijn wij hier? Wat is onze bijdrage aan het grotere geheel? Wil ik mijn voedingmiddelen zo produceren dat ik daarmee bijdraag aan de gezondheid en welzijn van mensen of werk ik alleen voor mijzelf waarbij ik zoveel mogelijk winst wil behalen? Het transformatieproces van een organisatie houdt in dat zij aansluit bij haar kernwaarden en identiteit en van daaruit de hele organisatie opnieuw definieert en in al haar facetten omvormt en herstructureert. Dat vergt vele jaren van inspanning waar alle mensen binnen de organisatie van hoog tot laag bij betrokken moeten zijn (cultuuromslag). De stap van fase 3 naar fase 4 is een heel grote stap omdat het prestatie- en resultaatgerichte moet worden losgelaten en plaats moet maken voor een denken en handelen vanuit waarden en mensen. Dat vraagt om een fundamentele innerlijke verandering. In fase 4 én in de fasen daarna worden het ideële en het materiële (winst) even belangrijk. Een organisatie in fase 4 trekt medewerkers aan die een diep verlangen hebben om niet alleen hun eigen ik te ontwikkelen, maar ook hun eigen geestelijke principe, hun wezenskern. Zij willen zich inzetten voor de waarden van de organisatie die ook hún waarden zijn. Het opgang brengen en aansturen van een dergelijk transformatie proces vraagt om een hoog ontwikkeld leiderschap en de juiste leiderschapsstijl. Fase 5 De op morele waarden en principes gebaseerde organisatieHet is pas zo'n 25 jaar dat organisaties kenmerken aan het ontwikkelen zijn die eigen zijn aan fase 5. Welke zijn die kenmerken?
In de praktijk kost het veel inzicht én inspanning om de organisatie naar fase 5 te brengen. Dat is er ook de reden van dat er nog zo weinig organisaties in fase 5 zijn. Allesbepalend is of er genoeg leidinggevenden zijn die zich persoonlijk én in relationeel opzicht in fase 4 of 5 bevinden. Fase 6 De organisatie als nieuwe gemeenschapHoe ziet een organisatie in fase 6 eruit? Het is niet mogelijk om daar nu al een uitgebreide beschrijving van te geven. Wel zijn er een aantal elementen te noemen. In fase 6 zal het accent liggen op de behoefte van alle erbij betrokken leidinggevenden en medewerkers zich persoonlijk en geestelijk tot in de kern te ontwikkelen. In onze huidige tijd die vooral gekenmerkt wordt door fase 3, komen de behoeften en wilsimpulsen voort uit het eigen ego, d.w.z. uit de vraag wat we er zélf aan hebben. In fase 6 daarentegen zijn deze impulsen gericht op de ander, onzelfzuchtig en vrij. Het accent ligt op een broederlijke en zusterlijke wijze van omgang met elkaar. Daardoor zal een heel nieuw gevoel van genegenheid en verbondenheid tussen medewerkers ontstaan. Fase 7 De organisatie als bijdrager aan de wereldontwikkelingIn fase 7 richt de aandacht van de organisatie zich vooral op de bijdrage die men wil leveren aan de ontwikkeling van het grote geheel: de samenleving, de wereld, de mensheid, de natuur, de aarde. In onze tijd zijn de voorboden van deze fase al zichtbaar. We beseffen hoezeer de technologische en industriële welvaart van de afgelopen 50 jaar ten koste is gegaan van natuur en mensen. Oerbossen werden gekapt, zeeën leeggevist, grond en water vervuild. Reactie daarop werd het 'duurzaam ondernemen'. Daarin streeft men ernaar economische, sociale en ecologische belangen met elkaar in evenwicht te brengen én te houden met als doel het welzijn en de gezondheid van grotere gehelen te bevorderen. Strijd in het innerlijkDe fasen 5-6-7 zullen zich echter alleen in de juiste zin ontwikkelen als we ook de werking van de donkere krachten leren herkennen en hanteren. De donkere of negatieve krachten willen niet dat de ontwikkeling verder gaat en werken deze tegen. Daarom verhevigt in fase 4 in mensen de strijd tussen enerzijds de krachten van het negatieve en het kwaad en anderzijds de krachten van licht, bewustzijn en liefde, die vooruitgang beogen. De donkere krachten hebben hun aangrijppunt in het ego, het op zichzelf gerichte deel van de persoonlijkheid. De krachten van het bewustzijn en de liefde gaan uit van de geestelijke wezenskern. Die innerlijke strijd vraagt daarom om voortdurende (zelf)reflectie, zelfkennis, en steeds weer bewuste keuze's maken. In meerdere fasen tegelijkNet als op het persoonlijke en het relationele vlak, bevindt een organisatie zich in meerdere fasen tegelijk. Ook voor de organisatie geldt dus de opdracht: zich bewust te worden waar men in de ontwikkeling nú staat, waar men heen wil en welke stukken achtergebleven zijn. Waar regeren nog een oud denken, oude, onvrije (reactie)patronen en structuren die hun tijd hebben gehad? Opdracht is deze alsnog in ze zin van fase 4 en 5 verder te brengen en te ontwikkelen. Bron: De zeven ontwikkelingsfasen van mens, relatie en organisatie door Margarete van den Brink. In de rubriek Artikelen vindt u bijdragen die de theorie van het fasenmodel ondersteunen..
|
