Toepassing fasenmodel 

Ir. Paul van Ham – innovatiecooperatie.com, Wageningen

Van Ham: De fasen van ontwikkeling zoals jij die in je boek 'Spirituele ontwikkeling van mens en organisatie' beschrijft, zijn een inzicht. Sinds bij mij het kwartje viel zie ik in dat ook andere mensen een ontwikkeling gaan die bepaalde wetmatigheden vertoont. Ik herken mezelf als mens ergens in die ontwikkeling. Dat geeft me troost en durf om door te gaan.

Ik merk ook dat lang niet iedereen het zo beleeft. Mijn inzicht wordt dan 'een particulier ideetje waarin jij wel gelooft maar ik niet'. Ik merk ook zelden dat mensen nieuwsgierig zijn en me vragen om er meer over te vertellen.

Sinds ik jou voor het eerst in een training het schema zag tekenen, herken ik de fasen overal, elke dag. Soms in iets persoonlijks, vaak in mijn werk en ook in de wereld om ons heen, in het TV-journaal of in de krant. Als je het me eerlijk vraagt twijfel ik er eigenlijk niet meer aan.

Persoonlijk

Voor mij is het inzicht dat ik dankzij het fasenmodel gekregen heb, een troost bij alle verwarring waar ik persoonlijk in fase 4 doorheen ga. Ik ben niet gek, ik ben niet ziek, ik transformeer. De verwarring die daarbij optreedt is vervelend en vermoeiend, maar het is te dragen door het besef dat het ook anderen gebeurt. Transformeren, innerlijk groeien en veranderen is 'gewoon' een volgende stap in je ontwikkeling als mens en velen zullen je nog volgen. Ik zeg dan: "het is net een game, je bent nu gewoon in het volgende level."

In jouw boek geef je aan dat veel vragen en problemen te maken hebben met het feit dat mannen vaak een korte fase 2 hebben en snel in fase 3 geraken. In fase 4 merken ze dat ze nog eens terug moeten naar fase 2. Vrouwen blijven vaak lang in fase 2 en hebben moeite om fase 3 te veroveren. Blijkbaar kies je als mens bij je geboorte voor een specialisatie die uitmondt in een onevenwichtigheid die je later moet gaan herstellen.

H. en S. Stone verwoorden dat zo: Elk mens specialiseert zich op een aantal ego-elementen (primaire ikken) en verdringt een aantal andere ego-elementen (verstoten ikken).

De theorie van de kern-kwaliteiten (Ofman) leert iets vergelijkbaars. Je specialiseert in je kernkwaliteit en verstopt je allergie. Daarmee val je in je valkuil (te veel van de kernkwaliteit) en moet je je uitdaging aangaan (leren van je allergie). Het herkennen en aanvullen van eenzijdigheden is typisch het werk waar je in fase 4 voor staat, het leven wordt 'èn-èn'.

Reflectie op je eigen doen en laten is dé motor. Of, zoals Theo Compernolle het noemt: de ultieme arbeidsvoorwaarde voor Breinwerkers.

Daarom gebruik ik het reflectieproces dat in je boek 'Spirituele ontwikkeling van mens en organisatie' beschreven wordt, zoveel. In mijn persoonlijk leven en in mijn werk.

Organisaties

De fasen uit het model herken ik ook in de organisaties waar ik heb gewerkt.

Het Ministerie van LNV (Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit) waar ik begon, was aanvankelijk een fase 2 organisatie met een duidelijk collectieve doelstelling. Het maakte een omslag naar een meer professioneel gerichte organisatie met veel specialisten (fase 3). Vervolgens kwam het ministerie onder vuur te liggen vanwege haar eenzijdige landbouwdoelstelling. Daarom moesten alsnog vergeten beleidsdoelen (milieu, natuur, gezondheid) geïntegreerd worden. Daarmee werd de eerste stap naar fase 4 en enigszins naar fase 5 (waarden en principes) gezet.

Het interessante is dat sinds die tijd ook veel in de medewerkers persoonlijk gebeurde. Steeds meer van hen willen – na een tijdje specialist geweest te zijn – 'iets anders'. Ze zoeken binnen LNV naar een andere functie, gaan bij een kleiner bureau werken (liefst met een ideële doelstelling) of beginnen voor zichzelf. Deze verandering gaat gepaard met het ontstaan van een cultuur waarin veel aandacht komt voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.

De volgende organisatie waar ik werkte – een onderzoeksbureau op het gebied van landbouw, voeding en gezondheid – is aanvankelijk een pioniersorganisatie met alle kenmerken van fase 2. Er is, als ik daar kom, nog weinig gespecialiseerd. Iedereen kan nog voor alles worden ingezet. Het ideaal stuurt en niet de mensen zelf. Er is nauwelijks procedurele aandacht voor de medewerkers of de financiën. De salarissen zijn heel egalitair. Het heeft de sfeer van een familiebedrijf met een familieraad aan de top. Er bestaat een sterk gevoel van betrokkenheid ten aanzien van de wereld.

Het gezonde eigenbelang heeft echter nog geen plaats en blijft daarom ondergronds.

Tijdens een zware reorganisatie met grote personele veranderingen wordt de structuur zakelijker en eenduidiger en worden managementsystemen voor financiën en personeel ontwikkeld en ingevoerd.

Ik ben er weggegaan en heb mijn eigen bureau opgericht: Paul van Ham innovatiecoöperatie. Hiermee ben ik actief waar inhoudelijke vernieuwing en samenwerken bij elkaar komen, vooral in de groene ruimte en de gezondheidszorg.

Ik adviseer bij nieuwe projecten, schrijf de noodzakelijke stukken, werf de financiële middelen, organiseer effectieve bijeenkomsten en leg nieuwe contacten.

En dan gebeurt het onverwachte: klanten hebben een vraag die me persoonlijk raakt en bindt. Met zeven biologische akkerbouwers ga ik aan de slag met mijn oude vakgebied, de landbouwtechniek. Na een intensief ontwikkelproces om tot een totaal nieuw mechanisatie concept te komen neem ik de keuze om er vol voor te gaan. Ik vind twee partners in het bedrijfsleven en inmiddels bouwen we een zeer bijzondere tractor die tegelijkertijd de eerste elektrisch aangedreven tractor is. Als directeur van Multi Tool Trac BV ben ik voortdurend bezig met de typische fase 4 veranderingen: eenzijdigheden herkennen, analyseren, benoemen en aanvullen. Zowel in mensen, in processen en in het organiseren. Alles wat ik heb geleerd aan persoonlijk leiderschap kan ik nu maximaal benutten.

Zie ook mijn website: www.innovatiecooperatie.com en www.multitooltrac.com

Terug